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DIE NEUEN CHANCEN DER RADIOLOGIE Sie liegen vor allem darin, dass ihr unter der DRG-Finanzierung eine entscheidende Rolle als Kostensteuerungsinstrument für den klinischen Prozess zufällt. Allerdings kann diese Rolle nur dann zu dem gewünschten Erfolg beitragen, wenn die Beteiligten an der Schnittstelle Radiologie/Klinik harmonieren. Die Radiologen sind gefordert, nach Einführung von PACS den klinischen Kollegen den Zugriff auf das radiologische Archiv zu gewähren und dezentrales Bildmanagement zuzulassen. Dabei erhält die radiologische Tätigkeit eine stärkere konsultative Komponente als dies bisher der Fall war. Die Verbesserung des Informationsflusses durch PACS bedeutet vielleicht den stärksten Impact auf die Senkung der gesamten Krankenhausprozesskosten, die Verbesserung der Produktivität, Senkung der Liegezeit um ca. 20% (siehe Abbildung 4) und damit auf die durch einen Bettenabbau mögliche Kostenersparnis. Die allerdings kann gewaltig sein (siehe Tabelle 1) und in der Größenordnung von 15% der Kostengesamtsumme der Klinik für PACS alleine liegen. Auch die fachliche und methodische Vernetzung der Radiologie mit den klinischen Abteilungen durch mehr Interdisziplinarität und interventionelle Radiologie kann einen starken Beitrag zur Senkung der Prozesskosten, Steigerung der Produktivität und Senkung der Liegezeit liefern. Dieser Beitrag kann in der Größenordnung von 11% der Gesamtkostensumme eines Krankenhauses liegen (siehe Tabelle 1). Es genügt nicht, diese Chancen zu erkennen, sie müssen im klinischen Umfeld umgesetzt werden. Das bedeutet vor allem die Konzentration aller radiologischen Aktivitäten und Kompetenzen auf den Anfang des Klinikaufenthaltes mit dem Einsatz der jeweils indikationenabhängig bestgeeigneten Modalität. Die Unfalldiagnostik muss dabei integraler Bestandteil sein. Dann werden teure Wiederholungsuntersuchungen in der Größenordnung von 30% vermieden Auch die Vernetzung der stationären Radiologie mit ambulanten radiologischen Aktivitäten erhält ein Ergebnispotential, das in der Größenordnung von 5% des gesamten Klinikumsatzes liegen kann (siehe Tabelle 2). Darin enthalten sind Kosteneinsparungen durch die gemeinsame Nutzung teurer Ressourcen (Geräte, Personal), aber auch Gewinnmöglichkeiten durch die Akquisition von zusätzlicher Bettenbelegung (siehe Tabelle 2). Neue klinische Schwerpunkte, wie z.B. eine klinisch orientierte Mamma-Diagnostik mit Mammachirurgie, werden dadurch überhaupt erst möglich. Dasselbe gilt für Gefäß- und Kardioambulanzen. Eine moderne Radiologie mit ambulant-stationärer Vernetzung, neuen klinischen Schwerpunkten, interdisziplinärer Vernetzung und effizienter kommunikativer Vernetzung mit den Klinikstrukturen instrumentalisiert folgenden Nutzen:
Allerdings muss der Radiologe seine modalitätenorientierte Arbeitsweise aufgeben und sich als aktiven Bestandteil des größeren gesamtklinischen Workflow begreifen. Wenn er dabei den exklusiven Zugriff auf seine radiologischen Modalitäten aufgibt und mit seinen klinischen Kollegen wie Kardiologen, Angiologen, Anästhesisten, Chirurgen etc. gemeinsam interdisziplinär arbeitet, mindert das weder sein Image noch sein Selbstverständnis, im Gegenteil: Es hebt seine Kompetenz.
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